ERP实施中对“管理思想”认识的误区

　　“ERP蕴涵先进的管理思想”，“ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身…”是各企业领导刚 接触ERP时听到最多也最心动的介绍，但真的实施完后来总结，ERP究竟有哪些先进的管理思想?企业实施过程中真正用到了哪些管理思想?这恐怕连资深顾问 也说不出一二来。于是，很多企业上了ERP之后，感觉到被骗了。

　　ERP系统的管理思想，从大的方面来说，是系统的思想，把企业经营过程所需的所有资源纳入到一个系 统中进行统一调度，有效安排。因为在同一系统中，数据可以共享，也可以相互约束。从微观层面来看，ERP所关注的具体经营环节，比如车间作业的下达与完 工、货物的出入库等等基本业务。先进的ERP系统中应用程序模块都是根据行业里“最好的经验”设计的，但仍具有一定的灵活性，很多管理思想都可以在系统中 实现。例如在企业实施ERP的时候，既可以模拟企业原来的手工操作，也可以采用行业标竿企业中的先进方法优化流程改造程序，但两个指导思想下实施ERP后 创造的效益确是天渊之别。目前大多数ERP项目都是借助IT技术，简单优化流程，使得企业的各项业务能在ERP系统中运作起来，项目就算完成了。这样的 ERP系统只是利用了ERP的工具，却不能真正运用ERP的先进管理方法，创造出最大效益。

　　ERP实施中结合优秀“管理思想”的必要性

　　真正要让ERP应用产生比较好的效益，除了利用ERP的技术外，还需要引入先进的管理理论、思想和 方法，将先进的管理思想与管理技术结合起来，才能最有效提升企业的管理水平。当然这对咨询顾问提出了更高的要求，ERP实施顾问不仅是技术人员，更是管理 人员。即ERP实施人员不能仅仅对系统比较了解，更需要对企业的业务了解，还要熟悉该业务操作下可适用的优秀管理方法，并将优秀的管理方法灵活运用到企业 中去，提升企业的管理水平，谋求效益的提升。因而ERP项目不仅是技术项目，更是管理项目。所以企业在实施ERP的过程中，需要相应的管理变革，即需要做 一些流程优化、组织机构和管理制度及管理方法的变革工作。只有结合了管理方法变革工作的ERP实施与应用，才能最大效度地为企业创造效益。

　　“管理思想(方法)”变革的意义

　　企业生产的四个主要要素：人、物(材料)、设备和方法。假设投入同样的人、物、设备，而采用不同的 方法进行生产操作与管理，产出的效益是不一样的。先进的方法带来的效益可以是不增加成本的产出。所以，企业管理者总想到行业标竿企业中去参观、去学习方 法，以提升和改进自身的方法。这里的方法包含运行体系、标准操作、工作方法、管理图、检查表等内容，但参观所看到的东西是有限的，只看到表象，而不了解具 体的细节。纯粹靠自己摸索来提升和改进方法的道路是曲折的，会走很多弯路，并要付出更多的代价。

　　从管理本身来看，管理可分为三个层面。一个层面是管理理论，另一个层面是管理实践，还有一个层面就 是介于上述两者之间的管理技术和方法，此层面把最新的和适用的管理理论转变成可操作、可执行的管理实践，把世界上先进、实用和成熟的管理理论迅速介绍和运 用于所需的企业，以提高他们的市场竞争力，这个层面的推动者就是管理咨询公司。管理咨询缩短了理论运用于实践的时间，对企业的发展和企业竞争力的提高有着 不可替代的作用。对企业领导和管理人员来说，管理咨询公司的支持，能帮他们在管理中少走弯路，用更系统的管理方法引领企业发展，跳出经验思维的圈子来看问 题。

　　聘请资深管理咨询顾问与公司各部门人员一起来改善管理方法，是最有效的管理变革之道。作为资深顾问 一般都有10个项目以上的经验，他们对不同企业的业务管理方法有较深入的研究和了解。如果在ERP实施时，把行业中比较先进的管理理论和方法应用到企业 中，结合ERP的先进技术，企业的管理水平就一定会得到很大的提高。

　　“管理方法”改善的典型案例

　　由于管理方法改善为企业提高管理水平和效益的案例不胜枚举，下面仅从制造行业普通适用的角度举例简要说明几个库存管理、供应链管理、及生产布局管理的实用方案。

　　ABC分类库存计划管理法：经典的28理论告诉人们，20%的客户创造80%的利润，同样20%的 库存产品需要80%的管理精力。这个数字告诉人们，在仓储管理中，并不是每一类产品都需要同等的管理关注。在资源有限的条件下，我们的注意力应该放在起关 键性作用的因素上，加强管理的针对性，提高效率。分类管理方法，就是在上述管理思想的指导下，对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品， 对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很 小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资 源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。

　　JIT准时制库存管理方法： 目前人们越来越重视准时制(JIT)库存管理制度，许多专家将这种管理制度称之为“看板”管理。看板管理就是利用卡片作为传递作业指示的一种控制工具，使 生产、存储的各个环节按照卡片作业的指示，相互协调一致地进行无缝配合，有效地组织输入、输出物流，满足用户的需要，从而使整个物流过程实现准时化和库存 储备最小化，即所谓零库存。看板管理使用的卡片有两种基本形式：一种是领料(传递)卡片，填明需要领用的原材料或者部件的名称和数量，用以向上道工序取 货;另一种是生产卡片，填明需要生产的零部件的名称和数量，各道工序据此进行加工生产，供下道工序领用。这两种卡片随同存放材料或零部件的存料箱一起在上 下两道工序之间往返传送，在每一道工序的加工中心设置有A和B两个存料箱，A箱存储上道工序为本工序加工使用的零部件，B箱存储本工序为下一道工序使用的 已加工完成的零部件。在取用A箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的领料卡片，待A箱中的零部件全部用完之后，根据本工序生产卡片的指示，用A箱中的领 料卡片和装满已经加工完成零部件的B箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡片随同B箱送往存放地点，供下一道工序领用。如此通过看板，依次从后道工序 向前道工序拉动，将整个物流环节协调运转起来。

　　JIT与TOC相结合的库存管理方法： 以追求零库存作为企业的长期目标，以寻找并改善瓶颈环节作为企业的短期目标。对于约束环节，在短期通过设置缓冲来解决，在长期要找到问题的根源并从根本上 解决问题，即通过改善不断地降低库存。企业以看板作为生产计划和控制的工具和手段，因为应用看板能够有效抑制订货、生产或搬运过多的部件，以免造成浪费， 同时对各环节的进度能有效把握，发现异常。在不断的发现瓶颈1-设置缓冲-解决问题-降低库存-发现瓶颈2......的循环往复的过程中就可以使企业逐 步向低成本、零库存的目标迈进。

　　联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)：JMI是在AFR(合计预测与补给，Aggregate Forecasting and Replenishment)和VMI(供应商管理库存，Vendor Managed Inventor，VMI)的基础上发展起来的。AFR是一种比较传统的供应链库存管理方法，它要求客户主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互 作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据， AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI则要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存，下游企业只需要帮助供应 商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减小。VMI方法可以避免AFR的一些问题，虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成、对供应商依存 度较高等问题。JMI则要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将 计划下达到各制造单元和销售单元执行。

　　JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信 息交换与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI在每个企业内增加了计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管 理方面取得显著的效果。

　　成组技术法(group technology)：类似的零部件被分成一组，生产这些零部件的工作由一个专门的工作单元负责。与将工作从下一个部门转移到另一个部门交给专业员工操 作不同。如图2就显示了两种布局方式的不同：一种是将生产一种零部件的所有机器组成一个工作中心;另一种是按部门进行布局。成组技术单元减少了不同操作之 间的移动、等待时间和在制品库存，也减少了所需雇员的人数。体现了日式生产管理方法下消除浪费的指导思想。该方法虽然产生于美国，但其最成功的应用却在日 本。